Floricultura wil doorgroeien naar kennisorganisatie

De geschiedenis van Floricultura gaat terug naar 1933. Dat is het jaar waarin Jan Post senior het bedrijf oprichtte. De focus lag toen niet op veredelen, vermeerderen en opkweek van uitgangsmateriaal, maar op de handel in bijzondere orchideeën, tropische planten en zaden. In de jaren zeventig verschoof de focus naar de opkweek van jonge zaailingen en meristeemplanten uit de fles voor verschillende soorten orchideeën, waaronder phalaenopsis, paphiopedilum en miltoniopsis.

Enkele jaren later ging Jan Post junior een samenwerking aan met het bedrijf van Klaas Schoone in Assendelft. Dit bedrijf was in de loop der jaren uitgegroeid tot een van de belangrijkste cymbidium-snijbloemenkwekers. Onder leiding van familie Schoone zijn de meristemen van orchideeën ontwikkeld. Samen richtten zij P+S Plantlab op, een van de eerste vermeerderingsbedrijven in orchideeën ter wereld. 'Deze samenvloeiing is het begin geweest van het huidige Floricultura', zegt algemeen directeur Ronald van Geest.

Orchideeën

Sinds januari 2014 is Van Geest directeur van het veredelings- en vermeerderingsbedrijf dat zich heeft ontpopt tot marktleider in uitgangsmateriaal van verschillende soorten orchideeën, met phalaenopsis als grootste product. 'Dat betekent dat wij of rechtstreeks een plant uit ons laboratorium of een plug uit de kwekerij leveren aan de klant', licht hij toe. Die afzet vindt plaats via een van de vestigingen wereldwijd. In 2018 heeft Floricultura de productrange uitgebreid met uitgangsmateriaal van anthuriums.

Op dit moment zit Floricultura midden in de transitie van productieorganisatie naar kennisorganisatie. 'We willen verder groeien. Maar om te kunnen groeien, moeten we eerst terug naar de basis. Waar willen we heen? Wat vinden we belangrijk? Wat is nodig om de energiecrisis het hoofd te bieden in combinatie met stoppende klanten? Dat zijn vragen waar we een antwoord op moeten formuleren', licht hr-manager Petra Dik toe. Zij heeft de taak het bedrijf op hr-gebied verder te ontwikkelen en professionaliseren.

Die vragen leidden volgens Dik tot één antwoord. 'Floricultura moet een 'great place to work' zijn. Dat houdt in dat werknemers binding met het bedrijf moeten krijgen. Het gebeurt te vaak dat mensen worden ingevlogen voor het werk en direct vertrekken als de taak is afgerond. Dat past niet meer bij ons. Wij zetten kwaliteit en betrouwbaarheid op één. Dat betekent dat we moeten zorgen dat medewerkers kwaliteit leveren. Goed werkgeverschap is daar een essentieel onderdeel van.'

Automatiseren

Een manier om het werk aantrekkelijker te maken, is door handmatige en repeterende werkzaamheden te automatiseren. 'Veel werkzaamheden gebeuren handmatig, omdat we werken met een kwetsbaar product. Denk aan het sorteren in de kas of vermeerderen in het lab. De dames die daar werken, snijden de hele dag plantjes. Deze handeling is lastig te automatiseren, maar waar mogelijk hebben we doorgepakt', zegt de hr-manager.

In overleg met Van Geest is een strategie uitgerold om het verspeenwerk naar Polen te verhuizen en in Nederland te investeren in state-of-the-artsorteermachines.

Reorganisatie

Voor die transitie had het bedrijf meerdere jaren uitgetrokken, maar de energiecrisis bracht daar verandering in. 'Orchideeën zijn van origine een product waar veel energie voor nodig is. Enkele klanten die bij ons producten hadden ingekocht, konden hun energiepositie goed verkopen en zijn gestopt. We zijn in Europa tien tot twaalf klanten kwijtgeraakt', zegt Van Geest. 'Door het wegvallen van die omzet hadden we geen andere keuze dan een forse reorganisatie door te voeren.'

Tijdens die reorganisatie heeft Floricultura zo'n 225 medewerkers moeten laten gaan. 'Dat heeft veel indruk gemaakt. Niet alleen op mij, maar op iedereen in het bedrijf', weet de directeur. Vandaag komt het wereldwijde personeelsbestand van Floricultura uit op zo'n duizend medewerkers, van wie vijfhonderd in Nederland werken. De flexibele schil bedraagt ongeveer 10 procent.

Dik benadrukt dat de reorganisatie niet alleen negativiteit heeft gebracht. 'Het was het ideale moment om terug te gaan naar die eerdergenoemde basis. De reorganisatie maakte het onder meer mogelijk de geplande stappen op het gebied van automatisering te zetten', licht ze toe. 'Bijkomend voordeel is dat we voor een aantal productiefases het werk naar de medewerkers hebben gebracht. In Nederland kunnen we ons daardoor meer focussen op de R&D-faciliteiten, het lab en de kas. Daarmee zijn de eerste stappen richting de transitie naar een kennisorganisatie gezet.'

Voorloper in verduurzaming

Die functie van kennisorganisatie neemt het bedrijf niet alleen serieus als het gaat om uitgangsmateriaal, maar ook voor wat betreft de energietransitie. 'Iedereen in de sector is zoekende. We beseffen dat we van fossiele brandstoffen af moeten. Samenwerking is essentieel om van de energietransitie een succes te maken', stelt Van Geest.

Floricultura zelf is duurzaam technisch al goed op weg. Zo draait meer dan de helft van het kasareaal op ledverlichting en maakt het bedrijf sinds 2017 gebruik van een eigen aardwarmtebron. Daarmee is ook meteen de noodzaak voor het hebben van een warmtekrachtkoppeling (WKK) afgenomen. Dit omdat Floricultura veel waarde – in de vorm van jonge planten – in de kas heeft staan.

Storing is funest

'Als de WKK een storing heeft, kan in sommige situaties een soort verbranding optreden bij de plant. Ter illustratie: de plant is een marathon aan het lopen en wordt ineens stilgezet. Dat levert in het slechtste geval schade op. Voor ons zou dat funest zijn', zegt Van Geest.

De directeur is tevreden over het gebruik van aardwarmte, maar vindt het jammer dat de uitrol in Nederland trager verloopt dan verwacht. 'De uitrol had verder kunnen zijn als de overheid mee zou denken. Vooral van klimaatminister Rob Jetten had ik meer inzet verwacht. Er zijn zat voorbeelden van bedrijven waar de WKK nu draait en de aardwarmtebron stilstaat met het oog op de kostprijs. Dat is het tegenovergestelde van wat je voor ogen hoort te hebben.'

Ledverlichting

Op korte termijn heeft Floricultura geen nieuwe, grote verduurzamingsplannen. Wel wordt verder geïnvesteerd in ledverlichting. 'We hebben besloten voor de eerste fase van de teelt – het groeistadium – over te stappen op full led', zegt Van Geest. 'Dat is ongeveer een derde van onze teelt. Voor het overige deel blijven we voorlopig bij hybrideverlichting. Er moest eerst meer ervaring worden opgedaan.'

Voor de lange termijn houdt de directeur de ontwikkelingen van waterstof nauwlettend in de gaten. 'Als je kijkt hoeveel wind- en zonne-energie er wordt opgewekt, kan het bijna niet anders dan dat een deel daarvan uiteindelijk wordt omgezet in waterstof.'

Uitbreiden buiten Nederland

Kijkend naar de toekomst, vraagt Van Geest zich wel af hoeveel uitbreidingsruimte er is in Nederland. 'We hebben op dit moment voldoende schaalgrootte om alle werkzaamheden efficiënt uit te voeren. Wat we in Nederland hebben, zal niet verdwijnen. Tegelijkertijd verwacht ik ook niet dat we hier uitbreiden. We onderzoeken of we niet meer lokaal willen produceren in plaats van dat we hier een hectare bijbouwen.'

De directeur verwacht dat kwekers zich diezelfde vraag gaan stellen. 'De investeringsbereidheid is laag, omdat ondernemers niet weten waar ze aan toe zijn. Daarom verwacht ik de komende jaren productieverplaatsing. Al lopen we dan wel tegen een nieuw probleem aan. Dat is het feit dat Nederland beweert een reductie van een bepaald percentage te hebben behaald, terwijl duizend kilometer verderop twee keer zoveel wordt verbruikt.'

Dik stelt dat de komende periode in het teken staat van zoeken naar wat mogelijk is met de beperkingen die er zijn. 'Over een paar jaar is het al 2030. Dan moeten stappen zijn gezet. We willen daarin onze voortrekkersrol behouden en als kennispartner fungeren.'