Hoe vertel ik mijn ouders dat ik het anders wil doen op ons bedrijf?

Veranderingen doorvoeren als agrarische bedrijfsopvolger vergt lef en doorzettingsvermogen. Deze zijn binnen familiebedrijven vaak ook een bron van interne spanningen. 'Waarom zou je het anders willen doen, het ging immers de afgelopen jaren toch altijd goed', krijgen veel opvolgers te horen als ze met veranderingen op de proppen komen.

Meer nog dan bij reguliere bedrijven spelen bij de strategiebepaling op het familiebedrijf niet alleen financiële, maar zeker ook sociaal-emotionele aspecten een belangrijke rol. Zakelijk en privé lopen in elkaar over en familieleden voelen zich sterk betrokken bij het wel en wee van het bedrijf.

Bovendien: een familiegeschiedenis die vaak meerdere generaties beslaat, werkt door in de beslissingen die worden genomen om de toekomst van het bedrijf veilig te stellen. Risico's mijden of kansen pakken levert dan al snel een debat op dat de onderlinge verhoudingen op scherp kan zetten.

Nieuwe Oogst hield in oktober een (anonieme) enquête naar de ervaringen van agrarisch ondernemers bij bedrijfsopvolging, al dan niet met een verandering van bedrijfsvoering. De resultaten zijn onderaan dit artikel te downloaden en op nieuweoogst.nl/onderzoek. Hoewel de meesten die reageerden vonden dat de overgang in goede sfeer verliep, kwam er ook leed en frustratie om de hoek kijken.

'De opbouw van het bedrijf, waar je soms maanden over hebt nagedacht en voor hebt gespaard, kan door de opvolger in enkele weken onherkenbaar worden veranderd', gaf een van de geënquêteerden aan als waarschuwing.

'Het klinkt voor de hand liggend, maar de praktijk leert dat er in overname- en veranderingsprocessen niet altijd oog is voor gevoeligheden. Bijvoorbeeld dat het niet alleen draait om degene die wil overnemen, maar dat de andere gezinsleden minstens zo belangrijk zijn en ook hun zegje moeten kunnen doen. Denk daarbij niet alleen aan de eigen familie, maar ook aan de schoonfamilie van een opvolger', zegt Peter van Schie, docent bedrijfsmanagement van Hogeschool InHolland in Delft.

Is deze wijze raad ook in deze tijd van open communicatie nog nodig? Wel degelijk, stelt Van Schie. 'Ik merk het aan de eigen studenten, voor bijna de helft afkomstig van glastuinbouwbedrijven. Ook daar is een drempel om over sociaal-emotionele onderwerpen te praten.'

Velen zitten in een proces van bedrijfsovername en dat wordt er in de tijd gezien niet makkelijker op, stelt Van Schie vast. 'Je moet keuzes maken en dat levert spanningen op. De agrarische sector is van oorsprong conservatief, gericht op het behouden van het goede en dat wat zekerheid biedt. Maar agrarische bedrijven worden steeds groter waardoor de financiële belangen die ermee zijn gemoeid meegroeien. Het maakt het lastiger om daarin grote veranderingen toe te passen.'

Van Schie merkt tot zijn vreugde dat de komende lichting nieuwe tuinders het er desondanks niet bij laat zitten. 'De nieuwe generatie erkent dat het anders moet. Dat schept een generatiekloof, zou je denken. Toch zie ik ook dat ouders van bedrijfsovernamekandidaten de ogen open houden. Ze komen dan zelf niet meer aan grote veranderingen toe, maar steunen hun opvolger in het familiebedrijf er wel in. Het overnameproces geeft hen zorgen, maar ze zien het ook als een kans.'

De geïnterviewden in deze bijlage zien ook vooral kansen. Of het nu gaat om een winkel met zorgtak naast het bedrijf, omschakelen naar biologisch of boeren dichter bij zoals God het in hun visie bedoelt. Uit alle verhalen blijkt dat de overnemers vooruit willen. En heel soms, zoals in het geval van Herbert Oldehinkel (pagina 10), is die kans op verbetering het verkopen van het boerenbedrijf om als adviseur verder te gaan.

'Je identiteit is het bedrijf'

Onderzoeker Bart Hoogeboom van Hogeschool Windesheim in Zwolle richt zich met name op de dynamiek rond familiebedrijven en bedrijfsopvolging. Ook hij ziet drempels om vernieuwing toe te passen als agrarisch ondernemer. 'Je beroep is akkerbouw of veehouderij bedrijven en dat is gelijk ook wie je bent. Je identiteit is het bedrijf. Dat voortzetten is dan belangrijker dan aanpassen.'

Toch wil Hoogeboom ook weer niet al te somber doen. 'Er zijn nog genoeg voorbeelden te geven van innovatie vanuit traditie. Denk alleen al aan de kringlooplandbouw en bedrijfsmodellen als circulair of regeneratief boeren, die sinds een paar jaar in opkomst zijn.' Om te vernieuwen, grijpen de ondernemers in feite terug op bewezen bedrijfssystemen uit het verleden van het gemengde bedrijf, geeft hij aan.

Jezelf los zien van bedrijf

'Ook dergelijke 'veranderingen' kunnen weerstand opleveren. Mijn advies is aan degenen die ermee aan de slag willen: zie jezelf los van het bedrijf. Het is in deze tijd geen ijzeren wet meer dat als je nu een melkveebedrijf hebt, dit in de toekomst ook zo zal zijn.'

Hoogeboom ziet in de agrarische sector dat nog veel jongeren worden opgevoed om bedrijfsopvolger te worden. 'Maar de dochter die bijvoorbeeld pedagogiek heeft gestudeerd en goed is in het omgaan met mensen, moet ook een eerlijke kans krijgen. Zoals met het opzetten van een zorgtak. Mijn ervaring is dat veel jongeren kennis hebben die ergens over gaat. Staar je dan als familiebedrijf niet blind op één richting.'

Keukentafel of kantine

Als onderzoeker analyseerde Hoogeboom de cultuur op een groot aantal familieondernemingen. 'Het verschil in familiebedrijven zit vaak in het feit of de koffie of maaltijden aan een keukentafel worden gebruikt of in een kantine. In het eerste geval, vaak een agrarisch bedrijf, is de structuur informeel en is het allemaal niet zo zwart-wit en oordeelt de oudere generatie ook over de nieuwe. In dat andere geval is de cultuur meer zakelijk.'

Die informele sfeer op agrarische bedrijven maakt veranderprocessen volgens Hoogeboom langdradiger. 'En er is een grotere gunfactor nodig. Die andere 'kantinecultuur' biedt weer minder ruimte. Daar is het vaak een kwestie van: doen we het wel of doen we het niet? De beslissing is dan vaak sneller genomen en de verantwoordelijkheden zijn duidelijker.'

Adviseur familiebedrijven Ruud Loos van BDO Accountants en Adviseurs juicht een uitspraak als 'ik ga het anders doen' alleen maar toe. 'Een van de uitdagingen voor een bedrijfsopvolger is om behoudzucht te overwinnen. Toch zie je behoudzucht vaak juist bij zo'n tweede generatie', stelt hij.

Opboksen tegen traditie

'Let wel: behoud van een historische locatie is mooi, maar de markt vraagt om ondernemerschap, verduurzaming en schaalvergroting. Als de opvolger dan een eigen visie toont, ben ik blij', vervolgt Loos. 'Maar gelijk hebben en gelijk krijgen binnen de familie is toch wat anders. Je bokst op tegen traditie en de gewoontes van de vorige generatie. Dat remt het ondernemerschap.'

Dat blijkt ook uit reacties in de enquête van Nieuwe Oogst. 'De bestaande generatie loslaten en verantwoordelijkheid overdragen naar de volgende generatie in de samenwerkingsperiode vraagt de meeste aandacht', vindt een van de ondervraagde ondernemers. 'De nieuwe generatie moet keuzes kunnen maken.' Dat werkt ook andersom, zegt Gelein Biewenga, docent aan de HAS in Leeuwarden. 'Overnemers moeten ook waardering uiten voor de keuzes die hun ouders vroeger hebben gemaakt. Zij hebben in hun tijd de keuzes gemaakt die toen het beste waren.'

Fundamenteel veranderen is helemaal niet nieuw bij agrarische bedrijven, benadrukt voormalig adviseur en mediator Truke Zeinstra in het Friese Bears. Het vernieuwende zakt alleen weg in het geheugen van degenen die indertijd de bakens hebben verzet. 'Iedere generatie ondernemers heeft wel een keer te maken met een omslag, vaak afkomstig van buitenaf.'

Denk daarbij bijvoorbeeld aan de melkquotering en mechanisatie die om een andere vorm van ondernemen vroegen, vervolgt Zeinstra. 'Als een nieuwe generatie met plannen voor veranderingen komt, moet je je er als vorige generatie van bewust zijn dat je zelf ook zoiets hebt doorgemaakt.'

Breder gesprek voeren

Nog te vaak zag Zeinstra dat de huidige ondernemers hun kinderen willen beschermen tegen de mogelijke negatieve gevolgen van een transitie. 'Mijn advies is dat je vooral alle partners erbij moet betrekken voor draagvlak en de verschillende invalshoeken die dat oplevert. Een breder gesprek over 'ik wil het zo doen' en 'welke investering is daarvoor nodig' levert veel meer op', geeft ze aan.

Ook de vraag van veel ouders of zij het dan niet goed hebben gedaan, moet uit de weg, vindt Zeinstra. 'Je eigen kind wil jouw werk voortzetten, dat is toch heel mooi. Je opvolgers zien immers perspectief in het bedrijf. Dat is het beste bewijs dat je het toch goed hebt gedaan.'

Zeinstra voelde zich in haar meer dan veertigjarige loopbaan als adviseur vaak meer een bemiddelaar. En soms de wijze grootmoeder die met haar raad boven de partijen stond. 'De jongere generatie handelt vaak op basis van een visie en een goed plan, weet bijvoorbeeld van tevoren wat er financieel voor nodig is. Zeker bij bedrijfsovername is het voor de vorige generatie lastig om zaken los te laten.'

De volgende uitspraak haalde Zeilstra dan weleens aan: 'Je legt te veel verleden op zijn of haar schouders; daar hoort de toekomst te liggen. In andere woorden: ouders hebben de plicht hun kinderen de kans en vrijheid te geven om het anders te doen.'