FloraHolland komt na moeizame start op stoom

Op woensdag 19 september 2007, tijdens buitengewone algemene ledenvergaderingen van FloraHolland in Naaldwijk en Bloemenveiling Aalsmeer in Aalsmeer, spraken leden van beide coöperatieve bloemenveilingen zich uit voor een fusie van de twee organisaties.

De bundeling werd voor noodzakelijk gehouden om de internationale concurrentie het hoofd te bieden en de Nederlandse draaischijffunctie in de wereldhandel in bloemen en planten te behouden.

Sterk netwerk

Met de fusie beoogden de twee veilingen, zoals bestuursvoorzitter van Bloemenveiling Aalsmeer Bernard Oosterom aan de vooravond ervan zei, een sterk commercieel systeem te koppelen aan een sterk netwerk van financiële en logistieke dienstverlening en informatietechnologie. Dat netwerk zou betaalbaar moeten blijven door meer samenwerking, meer ketenstandaardisatie en een sterke focus op kostenreductie, was de boodschap toen.

Bijna tien jaar later concluderen partijen in de sierteeltketen dat de laatste jaren vaart wordt gemaakt met deze doelstellingen, maar dat de eerste fusiejaren stroef verliepen. 'De fusie bleek complexer dan ingeschat', kijkt directeur Robert Roodenburg van de Vereniging van Groothandelaren in Bloemkwekerijprodukten (VGB) terug.

Vele obstakels

Culturele verschillen tussen de twee veilingen, automatiseringsperikelen en de wereldwijde financiële crisis die onmiddellijk op de fusie volgde, vormden volgens Rodenburg onder andere obstakels. 'Zij hebben de ingecalculeerde voordelen van het samengaan, zoals een substantiële kostenverlaging in de keten, aanzienlijk vertraagd.'

De beoogde samenwerking in de keten verliep evenmin vlekkeloos. FloraHolland lag in de afgelopen jaren herhaaldelijk in de clinch met andere ketenpartijen, het eigen personeel en de leden. Die laatsten weigerden in 2014 een reorganisatie onder de naam Kompas te financieren, en het personeel staakte naar aanleiding van deze reorganisatie. De ruzies met partijen ontaardden in enkele gevallen in rechtszaken.

Onenigheid

FloraHolland had in de eerste fusiejaren vaak onenigheid met de handel over tarieven en haar rol in de keten. Handelaren verweten de veiling dat zij het werk van de handel overnam en bestempelden FloraHolland daarom als een ware monopolist. Daarnaast was het kwaliteitsbeleid van FloraHolland een doorn in het oog van de VGB.

Handel en veiling stonden al ruziënd tegenover elkaar voor de rechter. FloraHolland en bloemenveiling Plantion in Ede deden dat ook een keer in 2012. Inzet was toen de bemiddeling van Plantion voor FloraHolland-leden.

Directeur Peter Bakker van Plantion herkent daarom wel het monopoliegedrag van FloraHolland: 'De fusie maakte FloraHolland tot een groot statig apparaat, dat mede door haar gedrag een afstand creëerde met leden en handel.'

Nieuwe strategie

Aan de moeizame verhouding in de sierteeltketen kwam twee jaar geleden een einde. In mei 2014 kondigde algemeen directeur Lucas Vos van FloraHolland een nieuwe strategie aan met de naam FloraHolland 2020. Klanten en leden weten niet waar FloraHolland heengaat. Dat moet duidelijk worden, zei hij.

Nu noemt Vos de nieuwe strategie een van de belangrijkste voordelen van de fusie. 'Eén gezamenlijke strategie richting 2020 had met verschillende spelers niet gekund.'

Ambities

In FloraHolland 2020 werkt FloraHolland aan betere marges voor haar leden en klanten en aan een markt waarin meer consumenten meer geld uitgeven aan bloemen en planten. Het laatste element is toegevoegd aan de ambities die voor de fusie werden uitgesproken: samenwerking, ketenstandaardisatie en kostenreductie.

De VGB en Plantion zien FloraHolland 2020 als keerpunt. Volgens Roodenburg neemt FloraHolland met de nieuwe strategie haar speciale verantwoordelijkheid en werkt zij daadwerkelijk samen met oog voor andere partijen. Bakker merkt op dat de contacten van de veiling met leden, klanten en andere organisaties met FloraHolland 2020 weer zijn genormaliseerd.

Klok

FloraHolland heeft de laatste jaren diverse veranderingen doorgevoerd, vooral bij het veilen. De bloemenveiling zet dit jaar de stap naar één landelijke, virtuele klok, waardoor fysieke klokken en tribunes verdwijnen (FloraHolland kondigde dit al in 2009 aan). Het is naast de introductie van de uniforme stapelwagen een van de grootste operaties bij het bedrijf.

De overstap naar één klok moet tot kostenbesparingen leiden: die moeten in 2020 ten opzichte van 2015 met zo'n 100 miljoen euro zijn teruggebracht. Verder neemt FloraHolland momenteel onder andere de coöperatie op de schop en werkt zij aan een wereldwijd virtueel platform voor bloemen en planten.

Internationaler

Op de vraag hoe FloraHolland er over ongeveer tien jaar uitziet, antwoordt Vos: 'In grote lijnen denk ik dat FloraHolland sterk is gegroeid als digitale marktplaats en veel kleiner is geworden in mensen en activa. Onze dienstverlening zal gedifferentieerder en internationaler zijn. We richten ons daarbij op meerdere partijen in de sierteeltsector, zoals ook veredelaars.'

De algemeen directeur vervolgt: 'Engels is onze voertaal en we hebben kantoren in vier continenten. Het zou zomaar kunnen dat we meer leden en klanten in het buitenland hebben dan in Nederland.'

• Klik voor bijbehorende grafieken op bijgesloten pdf